Stay the Course讀後感2---如何讓投資人多賺六兆台幣
柏格先生被對手從威靈頓資產管理公司總裁的位置拉下來之後，他仍然是11支威靈頓系列基金董事會的主席。他從基金方面下手，開始他的反擊。(註)
他希望基金自己獨立出來，管理自己的事務。基金董事會投票通過，取得初步的自主性。Vanguard集團在1974九月24日正式成立。當時這個”集團”只有28位員工。
一開始Vanguard能做的工作很有限。一家基金公司有三大業務範圍:行政事務、資產管理、銷售。
剛成立的Vanguard只能做行政事務。柏格當然不滿意這樣的運作範圍。他慢慢的把其它兩項業務主導權拿回來。
首先是在1977，他放棄了給證券商佣金的基金銷售制度。書中寫道:
“We would not rely on sellers to sell fund shares, but rather on buyers to buy them.”
也就是說，Vanguard的這些基金不會再給行銷通路任何酬佣。賣Vanguard的基金沒錢賺。這些基金要靠想買的投資人自行買進。
想想看，這需要多大的勇氣。當你的競爭對手全都給付佣金給行銷通路，賣它們的基金，通通有錢賺時。你要放棄這條路。讓投資人自行因為想要，而買進這些基金。
這消滅了行銷通路與投資人之間的利益衝突。不過，做對的事未必會馬上得到善果。
基金從1971五月到1978一月，經歷了連續83個月的資產流出。想想看，你經營一家資產管理公司，連續近七年的資產流出。每個月，你公司掌管的資產愈來愈少，你能否撐的下去?你還說的出”Stay the course”這三個字嗎?
接下來在1980年，Vanguard取得投資管理業務。當時柏格是從固定收益基金下手。有兩個類別。第一個是市政債券基金，當時委由Citi管理。第二個是貨幣市場基金，委託給威靈頓資產管理。
當時Citi管理的市政債券基金表現不如人意，柏格希望Vanguard內部自行建立起固定收益管理團隊接管。威靈頓管理的貨幣市場基金假如改由Vanguard自行管理，則可以帶來可觀的費用節約。
在Vanguard消滅了佣金行銷通路後，就開始跟威靈頓資產管理討論管理費降低事宜。
這時Vanguard的獨立結構真正展現它的優勢。基金董事會成員可以真的以中止合作關係，來讓資產管理業者認真考慮降價的可能。
這跟大型上市公司的退休基金與大學的校務基金在挑選經理人是相同的態度。你這家資產管理業者提供的服務或是費用，雇主不滿意，那就換人。
威靈頓資產管理在這個”威脅”下，只好同意Vanguard大舉調降費用的提議。
另一個費用下降來自於經濟規模。除了聘請資產管理公司的費用，另一個基金運作成本來自於行政開銷(Operating cost)，這些費用可以用經濟規模克服。基金總資產愈大，辦公室租金，工作人員薪資，這些固定成本的占比就會愈低。
柏格計算，Vanguard這些Operating cost從1977的0.25%，到了2018降到0.08%。
也就是說，藉著為投資人著想，跟資產管理公司”積極”的討價還價，也藉著跟投資人分享經濟規模，Vanguard確實的為投資人帶來投資成本的節約。
柏格計算，這幾十年下來，Vanguard為投資人產生的費用節約總共是2170億美金。
柏格說，我很自豪自己創建的公司可以為投資人帶來這麼多。
(原文: I take great pride in the fact that the company I founded has been able to give so much back to its investors.)
請不要被”費用節約”這幾個字的簡樸外表所蒙蔽。
事實是，柏格讓Vanguard的投資人在這幾十年的期間，多得到2170億美金，約當六兆台幣的獲利。
Vanguard替它的投資人多賺很多錢。它的指數型基金跟主動型基金，很大部分就是靠這2170億美金，帶來更好，勝過同業的績效。
在投資時，費用的節約，正是更多的獲利。
註:美國的制度設計是，基金本身有它自己的董事會，由這些董事來看顧投資人的權益。基本上，資產管理公司是基金董事會聘請來，替基金投資人管理資產的業者。假如資產管理公司表現不良，基金董事會可以直接把它開除，換一家新的資產管理公司。
事實上是，這個監督機制很少起作用。大多基金董事會的成員，就剛好也是基金公司的高階主管。
後記:本書中文版是《堅持不懈》
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2 comments:
本文最後一段"大多基金董事會的成員，就剛好也是基金公司的高階主管"，是否應為"就剛好也是資產管理公司的高階主管"?
基金公司也就是資產管理公司
謝謝您的提醒
最後一段的文字我又修改了一下
您再看一下是否有比較瞭解
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