John Bogle and the Vanguard Experiment讀後感4---成長的正確步驟

在經營Vanguard時，柏格帶入他的個人風格。總裁的理念，成為公司的文化。

有些事，在其它資產管理公司是假手他人，但在Vanguard是柏格親自做。

首先是客戶來信。每月約150封。柏格每一封都自己從頭到尾看完。寫給他的，該他自己回的，他親筆回信。其它該給各部門的，他再轉給相關部門處理。但他要求，回信一定要讓寄件者知道，柏格看過。

再來，基金年報。從1970柏格還在威靈頓資產管理時，柏格就自己寫基金的年報。這是基金公司跟投資者溝通的重要管道。柏格知道，其他人可以寫，也可以寫得不錯。但他認為其他人做的不會比自己好，所以柏格在Vanguard總裁任內，仍自己每年寫基金年報。

Vanguard的基金年報以易讀、坦白著稱。

易讀，因為柏格真心認為這是資產管理者跟客戶解釋自己的投資理念，與這個投資方法在過去一年表現的良好機會。年報不是因為金融監理要求，所以才要寫的文件。
(看到現在很多基金公司的公開說明書跟年報，你會知道，那是用來交差的文件。不是跟投資人溝通的文字。)

坦白。基金表現很差，你就會在年報裡看到柏格跟你講，這年我們的基金真的很糟。他不跟你玩文過飾非的遊戲。

基金董事會曾經很擔心柏格那麼坦白會不會把投資人嚇跑，請他下筆”溫和”一點。誰知道，在充滿報喜不報憂風氣的基金業，Vanguard的坦白告知風格，反而成為這家公司的特點與強項。

而正因為易讀與坦白，以我的經驗，Vanguard的基金年報是我看過的所有資產管理業者當中最值得讀的。那其實不只是一份報告而已，很多時候，你會從中學到一些很有價值的投資觀念。

很可惜的是，從我開始投資的2006年，Vanguard的基金年報已經不是柏格的文筆。但仍由當時的總裁執筆。易讀，坦白的風格，仍有延續下來。

柏格對公司管理相當講究，有些字詞，在Vanguard是禁用的。

譬如Product，產品，這個字不能用。因為基金不是一種產品。它不是牙膏、餅乾，放在架上任人取用，討消費者歡心的消費性產品。

基金代表的是專業管理的投資組合，是投資人對基金公司的信任，也代表基金公司對資產管理的原則與堅持。在Vanguard，要叫Mutual funds或Investment portfolios。

Employees這個字禁用。公司員工不是Vanguard找來做事的雇員而已，好像只是一種主從關係。公司員工是一起達成目標的同志。延續Vanguard的海事傳統，公司員工叫Crew。

Customers，這個字禁用。投資人不是消費者、顧客。他們不是在買什麼消費性產品。他們投入的是信任。所以投資人要叫Clients。

柏格認為，文字會影響想法，想法會影響行事。要正確的對待基金與投資人，就必需使用正確的字詞。

柏格認為，Vanguard實驗(The Vanguard Experiment) ，就是看將投資人利益完全放在首位，來經營資產管理公司，能否成功的實驗。

在意投資人，所以他們很保守的發行基金。這表現在兩方面。

第一是不跟隨熱門潮流。

從不跟著投資潮流發行基金。不會因為某個投資方法過去表現好，就發行該策略的基金。不會因為某個產業過去幾年表現好，就發行該產業基金。

第二是平實無華的投資組合。

假如Vanguard的某支基金名字是”美國政府債基金”，那麼它就是全部買美國政府債。

它不會買進債券，然後賣出買權，收權利金，拉高配息率，做成”Yield plus”基金。它不搞這些幾近欺騙投資人的把戲。

所以，Vanguard的成長往往不是在大多頭年代隨著熱門策略與熱門資產大幅挺進。往往是在壞事、風險發生之後，一代又一代的投資人開始體會，Vanguard這種”不犯錯”的價值。

1990年代，科技基金泡沫。沒Vanguard的事。2003美國基金醜聞，沒Vanguard的事。2008金融海嘯，單一新興市場區塊股市基金、原物料基金表現其差無比，還是沒Vanguard事。

投資人開始發現，Vanguard真的不是一家只要自己能賺錢，推什麼基金都好的公司。這是一家真的在意，一支基金、一支ETF對投資人有沒有幫助，會不會害到投資人的資產管理業者。

當其它資產管理業者在80年代試圖拉高內扣費用多賺錢時，Vanguard一次又一次的利用經濟規模與談判，降低了基金的費用成本。

將投資人的權益放在首位，這是一家真正專業的資產管理業者。

多年的努力與堅持，終於看到成果。從1985開始，Vanguard的資產有了顯著的成長。1985，Vanguard管理100億美金資產。十年之後，1995五月，達到1500億美金。

柏格把握每一個資產總值的里程碑，開立慶祝會，跟全公司同仁分享這重要時刻。

柏格說，他不追求成長。成長，是做對事情，是成功的衡量。

追求成長，所以可以做任何事情。帶來像威靈頓跟TDP&L合併的災難事件。

把事情做對，為客戶帶來價值，所以業務成長，這帶來Vanguard實驗的無比成功。

做對的事情，而取得成績。

而不是為了成績，做什麼都可以。

順序，非常重要。

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